Конкурентов газоцентрифужному разделению нет
На комбинат я пришел в 1988 году после окончания Уральского политехнического института. Я окончил механико-машиностроительный факультет и первоначально должен был распределиться в службу главного механика УЭХК. Но в процессе оформления мне предложили другое место работы: на УЭХК создавалось новое подразделение — конструкторское бюро, которое должно было заниматься разработкой оборудования и оснастки для блока разработчиков газовых центрифуг. Формировался новый молодой коллектив. Мне предложили войти в него, я согласился и начал работать инженером-конструктором.
Начальником бюро у нас был Геннадий Васильевич Захаров, опытный, я бы даже сказал, сверхопытный специалист, который нас, тогда молодых ребят, собрал под свое крыло, очень многому научил и оказал большое влияние в плане профессионального становления. Инженерами мы стали благодаря ему. Он уже давно на пенсии, но своим первым и основным учителем в профессии я считаю именно его. Через небольшой промежуток времени я уже дорос до руководителя группы, которая занималась разработкой вспомогательного оборудования для изготовления элементов роторов газовой центрифуги.
Я проработал на предприятии несколько лет, и начались 1990‑е — период очень сложный для отрасли в целом и для комбината в частности, - как, впрочем, и для всей страны. Но я должен сказать, что работа на комбинате в это сложное время в плане социальной защищенности была очень хорошо организована. УЭХК, наверное, уникальное предприятие в атомной отрасли: за весь период 1990‑х годов здесь не было ни одной задержки заработной платы даже на один день! Зарплата выдавалась всегда. Поэтому, с одной стороны, 1990‑е годы были непростым временем, но с другой стороны, благодаря руководству УЭХК, а также тому мощному производственному и техническому потенциалу, который был накоплен у комбината, все-таки мы тот кризисный период преодолели и, я считаю, преодолели вполне достойно.
Одной из причин, позволившей УЭХК пережить тяжелые 1990‑е, стала программа ВОУ-НОУ. Благодаря этой программе комбинат смог получать стабильную прибыль и доходы в твердой валюте, что давало возможность платить зарплату трудовому коллективу, развивать производство, поддерживать смежников и обеспечивать нормальную устойчивую работу и даже развитие предприятия.
Мы участвовали в разработке газовых центрифуг начиная с 7‑го поколения машин. Непосредственно разработкой самой центрифуги в тот период я не занимался; повторюсь, мы занимались разработкой оборудования для изготовления центрифуг. Первоначально это было лабораторное оборудование, которое опробовалось лабораторией цеха УЭХК. И уже в дальнейшем, на основании работы на этом оборудовании, формировались технологические инструкции и регламенты, которые передавались вместе с конструкторской документацией на предприятия-изготовители, где сначала шла подготовка, а затем и организация производства газовых центрифуг.
В основном мы разрабатывали оборудование для упрочнения конструкции ротора. Например, для запуска в производство машины 7‑го поколения необходимо было обеспечить изготовление высокомодульного углеродного жгута. У нас была собственная разработка — лабораторная установка графитации, на которой мы научились получать высокомодульное углеродное волокно. Затем мы разработали промышленную установку. УЭХК изготовил 72 таких установки, передал их на предприятие, где создавался участок по изготовлению высокомодульного углеродного волокна. Мы своими силами провели монтаж этого оборудования и запустили его в производство.
В тот период было налажено изготовление волокна для ГЦ‑7, а потом и для ГЦ‑8. Эти центрифуги делались из одних и тех же материалов. Разница заключалась в том, что для центрифуги 8‑го поколения была проведена расчетно-конструкторская оптимизация, которая позволяла перейти на большую скорость и, соответственно, на более высокую производительность. Различие между восьмой и седьмой машинами было именно в скорости, а не в размерах. Вообще, срок разработки каждого поколения центрифуг составлял у нас порядка 9–13 лет. Это достаточно длительный срок, но он связан с тем, что проводится большое, если не сказать огромное, количество испытаний, прежде чем машина пойдет в серию. Ведь ей предстоит работать десятилетиями! И мы должны быть уверены в ее надежности, в том, что она на всем протяжении эксплуатации будет выдавать характеристики, изначально в нее заложенные.
Сегодня мы стремимся к тому, чтобы срок перехода от машин одного поколения к машинам следующего поколения сокращался. Например, срок перехода от ГЦ‑9 к ГЦ‑9+ был значительно меньше, потому что, по сути, это был некий апгрейд машины предыдущего поколения. И хотя разработка новых поколений машин требует все-таки более длительного времени, сокращение сроков перехода, конечно же, будет. Такого результата можно достичь за счет применения цифровых технологий, а также использования тех знаний, которые мы уже накопили. Многие элементы конструкции не надо будет проверять и испытывать. Но тем не менее сами испытания, прежде чем машина будет сдаваться приемочной комиссии, потребуют времени.
Рост производительности, связанный с внедрением каждой новой серии ГЦ, естественным образом приводит к тому, что для выпуска одного и того же объема продукции нам требуется меньшее количество машин. Соответственно, мы получаем экономию в удельном измерении, то есть разделение урана становится дешевле. И это, собственно, один из основных показателей, который мы стремимся выполнять. Наша задача — сделать машину дешевую, но очень надежную. Это касается всех сторон, не только самой газовой центрифуги, но и вспомогательного оборудования, которое используется на эксплуатирующих предприятиях, и эксплуатации, и вывода оборудования из эксплуатации.
В каком направлении может эволюционировать конструкция газовых центрифуг? Мы подходим к той черте, когда те конструкционные материалы, которые реально сейчас существуют и которые практически можно использовать, уже близки к пределу своих возможностей. Да, еще есть возможность увеличивать скорость. Сегодня в контуре Госкорпорации «Росатом» есть замечательная компания, которая занимается разработкой и выпуском углеродных волокон. Мы работаем с ними в тесной связке. Под наши задачи они разрабатывают углеродные волокна и налаживают их выпуск на своих предприятиях. Поэтому сегодня наше основное направление в развитии — это переход на более высокотехнологичные материалы, из которых изготавливают ГЦ.
К настоящему времени разработана машина 10‑го поколения. Если говорить об ее основных отличиях от предыдущих моделей, то это опять же большая производительность. В этой установке будут использованы новые материалы на основе углеродного волокна. ГЦ‑10 предъявлена приемочной комиссии, которая дала рекомендацию к изготовлению опытно-промышленной партии. И сейчас этот процесс уже запущен. Так что машины 10‑го поколения в ближайшие несколько лет должны пойти в серийное производство.
Как главный конструктор по разработке урановых газовых центрифуг я сейчас занимаюсь разработкой машины нового, следующего за десятым, поколения. В этой работе важна координация действий всех служб, связанных с разработкой, с формированием задач и требований, - таких, как техническое задание на саму машину, а также требований к тем материалам и узлам, которые будут в ней реализовываться. Если говорить об увеличении производительности центрифуги, то согласно теории разделения увеличение высоты машины дает линейный прирост производительности, а увеличение скорости — это уже прирост в квадрате. Да, длина тоже позволит нам увеличить производительность, но здесь уже надо смотреть, насколько это будет затратно с точки зрения переналадки оборудования заводов, которые выпускают газовые центрифуги. Внесение подобных изменений в конструкцию ГЦ может потребовать значительных вложений в модернизацию предприятий-производителей. Поэтому более правильно идти в рост скорости.
Наша основная кузница кадров — это Уральский федеральный государственный университет имени первого президента России Б. Н. Ельцина (бывший УПИ), прежде всего выпускники физтеха, чья специальность — электроника. У нас существует целое подразделение, которое занимается разработкой вспомогательного оборудования, СПЧС (специализированных преобразователей частоты), систем управления для предприятий, — всем этим занимаются электронщики. Также мы работаем с НИЯУ МИФИ. Выпускники нашего городского вуза (Новоуральского технологического института Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ», сокращенно НТИ НИЯУ МИФИ) тоже подпитывают кадры наших предприятий. Я считаю, что подготовка у них вполне достойная, тем более что мы стараемся брать молодежь после того, как они проходят у нас практику, а затем у нас же пишут дипломы. Тогда мы можем видеть, насколько они подготовлены для работы.
После вуза молодым специалистам необходимо продолжать набираться опыта, но уже непосредственно на предприятии. У нас такой ориентир: примерно три-пять лет нужно для того, чтобы выпускник вуза вошел в тему, стал квалифицированным специалистом и был готов к самостоятельной работе. Сегодня обеспечить этот процесс сложнее, чем раньше; особенно если сравнивать с тем периодом, когда я начинал работать. Тогда была система распределения, все студенты попадали на рабочие места, за ними закреплялись наставники. Сейчас все считают деньги, и для того, чтобы взять выпускников и подготовить их к дальнейшей работе, нужны вакантные места. Поэтому переход от выпускника до профессионала несколько изменился. Если раньше смена поколений проходила плавно, опытные специалисты учили молодых, а затем уходили на пенсию, то сейчас нужно, чтобы специалист уволился и появилась возможность на его место взять выпускника вуза. Вот в этом заключается сложность.
В 2021 году у нас было несколько совещаний по этим вопросам, и президент Топливной компании Наталья Владимировна Никипелова дала поручение набирать кадры в подразделения по разработке газовых центрифуг. Мы это поручение в течение прошлого и нынешнего года выполняем, и сейчас у нас наладился приток молодых кадров.
На мой взгляд, главный конструктор должен прежде всего иметь глубокие знания, опыт, умение работать с людьми, способность формулировать и ставить первоочередные задачи, ранжировать проблемы, взаимодействовать с коллегами на других предприятиях, а также доводить свою позицию до руководителей как на предприятии, так и в управляющей компании. Ну и, конечно, воодушевлять людей. Чтобы у них был блеск в глазах, желание работать. Тогда все получится!