ГлавнаяПроскуряков Л. Д. → По велению времени

Проскуряков Леонид Дмитриевич

В 1966-1980 гг. работал мастером, начальником цеха Чепецкого механического завода. В 1980-1986 гг. — заместитель директора Химико-металлургического завода (г. Красноярск). В 1986-1992 гг. — главный инженер Третьего главного управления Министерства среднего машиностроения СССР (с 1989 г. — Министерство атомной энергетики и промышленности СССР), генеральный директор государственного концерна «ТВЭЛ». В 1992-1998 гг. — генеральный директор АООТ «Концерн «ТВЭЛ». В 1998-2007 гг. – вице-президент ОАО «ТВЭЛ».

По велению времени

Вспоминаю события многолетней давности, ситуацию в стране, в экономике, в атомной отрасли. В перестроечные советские годы шла ломка административно-командной системы. Например, в конце 80-х был принят закон, который дал большую самостоятельность предприятиям. Государство взяло курс не только на демократизацию хозяйственной жизни и расширение самостоятельности предприятий, но и на сокращение чиновничьего аппарата. Тогда реформы коснулись, наверное, всех министерств, в том числе и Министерства атомной энергетики и промышленности. Как следствие, было принято решение вывести из его состава Третье главное управление, которое курировало в СССР производство ядерного топлива для атомных электростанций. Это было связано с тем, что управление, одно из немногих в структуре министерства, было наиболее готовым работать в рыночных условиях.

Чтобы сохранить управление над предприятиями ядерно-топливного цикла, в апреле 1991 года на коллегии Минатомэнергопрома СССР было решено преобразовать Третье главное технологическое управление в Государственный концерн «ТВЭЛ». Примерно три месяца спустя, 12 июля 1991 года, концерн был учрежден и зарегистрирован. Первым председателем совета директоров государственного концерна был избран генеральный директор Чепецкого механического завода Владимир Николаевич Рождественский. К слову, тогда в концерн входило 11 предприятий и 4 самостоятельных строительно-монтажных управления. А численность дирекции концерна составляла около 50 человек. В наши функции входили планирование, руководство стройками, вопросы снабжения, охраны труда, координация деятельности по разработке и внедрению новых технологий, кадровые вопросы. Все это мы делали небольшим коллективом.

Название концерну придумали не сразу, пришли к нему после длительных обсуждений. Остановились именно на этом варианте, потому что название отражало деятельность предприятий, главной продукцией которых было топливо для АЭС, а значит, тепловыделяющих элементов – важнейших сборочных элементов ТВС.

Учредителями концерна стали все предприятия главка: Машиностроительный завод в Электростали, Новосибирский завод химконцентратов, Чепецкий механический завод в Глазове, Московский завод полиметаллов, Химико-металлургический завод в Красноярске. В концерн также входили ПО «Приднепровский химический завод» (Украина), ПО «Ульбинский металлургический завод» (Казахстан) и Силламяэское химико-металлургическое производственное объединение (Эстония). Но когда в конце 1991 года Советский Союз прекратил существование, эти предприятия стали «чужими», автоматически перейдя в статус «зарубежных».

На этом метаморфозы концерна не прекратились: в июле 1992 года вступил в силу указ президента России, в соответствии с которым государственные концерны должны были в течение года ликвидироваться или преобразоваться в акционерные общества открытого типа. Поскольку на тот момент не существовало закона об акционерных обществах и условия создания АО определялись Министерством имущественных отношений, была проделана большая работа по подготовке необходимых документов и по их согласованию с различными ведомствами. В итоге 12 октября 1992 года Государственный концерн «ТВЭЛ» был преобразован в акционерное общество открытого типа - АООТ «Концерн «ТВЭЛ». Его учредителями выступили Минимущество РФ, Машиностроительный завод, Новосибирский завод химконцентратов, Чепецкий механический завод, Московский завод полиметаллов, красноярский Химико-металлургический завод, Волжский машиностроительный завод в Рыбинске (Ярославская область), Забайкальский горно-обогатительный комбинат, Орловский горно-обогатительный комбинат, а также уже названные мною предприятия Эстонии, Украины и Казахстана. Позже они вышли из состава концерна на основании законов о самостоятельности бывших союзных республик – им запрещалось входить в акционерные общества или в состав каких-либо объединений на территории Российской Федерации.

Хозяйственную самостоятельность приобрели и российские предприятия, входившие в АООТ, и не просто приобрели, но и провели приватизацию. Первыми это сделали Машиностроительный завод, Новосибирский завод химконцентратов, Забайкальский горно-обогатительный комбинат. За ними по этому пути в 1994-1996 годах последовали Чепецкий механический завод и красноярский Химико-металлургический завод. Приватизация была растянута во времени. Часть акций получили работники предприятий, а контрольный пакет, конечно, остался в государственной собственности. Тем не менее существовала опасность того, что какая-либо коммерческая структура соберет блокирующий пакет 25 % плюс одна акция и таким образом сможет влиять на наше развитие. С созданием ОАО «ТВЭЛ» такая угроза была отведена. Эта задача была решена уже на первом этапе деятельности ОАО «ТВЭЛ» под руководством его первого президента Виталия Федоровича Коновалова. Когда ТВЭЛ выстроил вертикаль управления, появилась прибыль, и акции, находившиеся в частных руках, были выкуплены.

Но вернемся в начало 90-х годов. Я был избран генеральным директором АООТ «Концерн «ТВЭЛ». Его дирекция существовала за счет взносов предприятий. Управление же происходило на выборной основе. Первоначально, когда в АООТ входили предприятия Эстонии, Украины и Казахстана, совет директоров состоял ни много ни мало из 22-х человек! Каждое предприятие представлял его директор и заместитель по экономике. То есть вы можете представить уровень сложности управления такой организацией. Раз в месяц собирался совет директоров, на котором распределялась прибыль между предприятиями. Эти заседания проходили очень бурно, иногда даже затягивались на два дня. Но в конечном итоге мы всегда достигали, как тогда было модно говорить, консенсуса. После чего мы, дирекция, снова переходили к управлению. В таких условиях, разумеется, было трудно руководить, ведь мы находились в зависимости от совета директоров, от предприятий.

Начало и середина 1990-х годов были одним из сложнейших периодов в российской экономике. Именно тогда многие предприятия, когда-то бывшие гигантами в своих отраслях, получив самостоятельность и оказавшись в рыночных условиях, «ложились на бок». Я скажу, в общем-то, уже известную вещь: все те законы, о которых я говорил, - в частности, о самостоятельности предприятий, - явились предпосылкой развала всей финансовой системы страны. Появились неплатежи, бартер. Живые деньги мы получали за свою продукцию только из стран Восточной Европы, на АЭС которых поставлялось ядерное топливо, - Венгрии, Болгарии, Чехии, Словакии, а также Финляндии. Украина расплачивалась с нашими предприятиями в лучшем случае до 30% деньгами, остальное выплачивала товарами. Лучше всех с финансовой точки зрения себя чувствовал Машиностроительный завод, имевший крупные контракты с зарубежными партнерами. Остальные получали по остаточному принципу, хотя основную часть комплектующих на МСЗ поставляли Чепецкий механический завод и Московский завод полиметаллов. Разумеется, это вызывало их возмущение и создавало дополнительные центробежные силы, которые «раскачивали» концерн. Устойчивую позицию занимал Новосибирский завод, имевший, как и МСЗ, контракты с Украиной и другими странами. Чтобы как-то улучшить финансово-социальное положение других предприятий, находившихся «в хвосте» ядерно-топливного цикла, мы все-таки добились того, чтобы расчеты за топливо с Украиной шли через АООТ «Концерн «ТВЭЛ». Кстати, в связи с этим у нас прибавилось работы, поскольку пришлось плотнее работать с украинскими потребителями, чтобы они своевременно расплачивались за нашу продукцию. Я тогда чуть ли каждое свое утро начинал с того, что звонил директорам украинских атомных станций и просил расплатиться за топливо. Замкнув расчеты с Украиной на концерне, мы получили возможность распределять средства предприятиям, особенно в них нуждавшимся.

И даже в этих условиях на предприятиях проводилась модернизация, совершенствовалось топливо. Просто жизнь заставляла это делать, иначе мы могли потерять свои традиционные рынки. В тот период в Восточную Европу активно проникала американская компания Westinghouse, французы предлагали производить топливо совместно. Поэтому наши предприятия были обязаны развиваться. Нам удалось добиться, чтобы средства, вырученные от продажи урана и находившиеся в госрезерве, пошли на закупку нового оборудования для Чепецкого механического завода.

В тот период крупные контракты с зарубежными партнерами мы не заключали. В 1993 году был проигран тендер на достройку чешской АЭС «Темелин» и поставку топлива. Со стороны России в нем участвовал «Техснабэкспорт». Этот проигрыш по большому счету был обусловлен бытовавшими тогда в Европе резкими антироссийскими настроениями. Я после тендера несколько раз встречался с чешскими представителями: говорить с ними тогда было сложно, поскольку в них была сильна неприязнь к нашей стране.

По сути, об эффективном управлении в рамках АООТ «Концерн «ТВЭЛ» говорить не приходилось. Каждое предприятие, образно говоря, тянуло одеяло на себя. В то время Виталий Федорович Коновалов, занимавший должность первого заместителя министра, внимательно наблюдал за деятельностью концерна и, разумеется, прекрасно видел все слабости управления. Поэтому он и начал работу по объединению государственного пакета акций в одних руках с целью создания открытого акционерного общества со стопроцентным государственным капиталом и выстраивания вертикали управления предприятиями ядерно-топливного цикла. У дирекции концерна не было никаких реальных рычагов управления, она являлась координатором деятельности предприятий. И создание ОАО «ТВЭЛ» на базе концерна было просто велением времени.

Признаться, поначалу далеко не все предприятия восприняли создание управляющей компании как шаг вперед. Это было естественно после нескольких лет их самостоятельности. Но преимущества ощутили все, и довольно скоро. С созданием ОАО «ТВЭЛ» исчезла разобщенность, мы смогли едино выступить на международном рынке, под одним брендом, как инновационная, высокотехнологичная компания, которая постоянно совершенствует качество своей продукции и заботится о ее безопасности с тем, чтобы потребитель получил продукт, удовлетворяющий всем его требованиям. Усовершенствовалось топливо для ВВЭР-1000 с привлечением специалистов ОКБ «Гидропресс», разрабатывалось ТВСА усилиями конструкторов Горьковского ОКБ (сегодня – ОАО «ОКБМ Африкантов»). Сегодня предприятия успешно развиваются: проводят техническое переоснащение, автоматизируют производство, внедряют новые технологии, увеличивают объемы заказов. Все это во многом является результатом создания единой компании ядерно-топливного цикла.

 

Предприятия: "ТВЭЛ" (АО), «Техснабэкспорт» (АО), ГИДРОПРЕСС, ОКБ (КБ-10), Министерство атомной энергетики СССР, Министерство среднего машиностроения СССР, аппарат (Минсредмаш СССР, Министерство атомной энергетики и промышленности СССР, Министерство Российской Федерации по атомной энергии, Минатом России, Федеральное агентство по атомной энергии, Росатом, Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом», госкорпорация «Росатом»), ОКБМ Африкантов (АО «Опытное конструкторское бюро машиностроения им. И.И. Африкантова», ОКБ по проектированию специальных машин), Чепецкий механический завод, АЭС "Темелин"

Персоналии: Коновалов В. Ф., Рождественский В. Н.