ГлавнаяКоновалов В. Ф. → Сохранить отрасль

Коновалов Виталий Федорович

На Ульбинском металлургическом заводе прошел трудовой путь от мастера-дублёра до начальника производства. С 1975 по 1979 гг. — директор Чепецкого механического завода, с 1979 по 1986 гг. — директор Электростальского машиностроительного завода, с 1986 по 1988 гг. — начальник 3-го Главного управления Министерства среднего машиностроения СССР. В 1988—1989 гг. — заместитель министра среднего машиностроения СССР, с 1989 по 1991 гг. — министр атомной энергетики и промышленности СССР, с 1992 по 1996 гг. — первый заместитель министра Российской Федерации по атомной энергии. С 1996 по 2000 гг. — президент корпорации «ТВЭЛ», с 2000 по 2002 гг. — первый вице-президент, с 2002 г. — советник президента АО «ТВЭЛ».

Сохранить отрасль

После окончания физико-технического факультета Уральского политехнического института я стал работать мастером-дублером на Ульбинском металлургическом заводе в Усть-Каменогорске – 1956 год, как раз начало его строительства. Проработал там 18 лет. Прошел все ступеньки до начальника цеха. Я с большой теплотой вспоминаю этот период своей жизни. Трудно проводить сравнения, ведь впоследствии я работал в разных местах и на разных должностях, но, честно говоря, с большим удовольствием трудился бы всю жизнь начальником цеха. Я часто вспоминаю Усть-Каменогорск, где прошел путь от мастера до руководителя производства. Выходных у нас тогда почти не было, суббот не было в принципе, потому что тогда был только один выходной день...

Своим учителем я с полным правом могу назвать Ефима Павловича Славского. Он был депутатом от Восточного Казахстана и каждый год бывал в нашем цехе. Безусловно, очень хорошим руководителем был Владимир Петрович Потанин, ставший затем начальником главка. Потрясающе талантливым человеком был Эрик Николаевич Свечников, который, по сути дела, поднял Новосибирский завод химконцентратов. Из заместителей министра у нас, более молодых сотрудников, большим уважением пользовались Александр Григорьевич Мешков, который курировал наш главк, и Александр Николаевич Усанов, курировавший строителей.

Мне посчастливилось всегда попадать на периоды перемен. Моя работа в Глазове совпала с бурным ростом атомной энергетики. Стране понадобилось много урана и циркония, на заводе вводились в строй новые корпуса, поэтому 5 лет работы пролетели как один миг. А мой переход в Электросталь совпал с возникновением в отрасли потребности в повышении качества выпускаемой продукции. Кроме того, требовалось резкое увеличение объемов, а ведь в цехах тогда все собирали вручную, что сопровождалось достаточно большим количеством брака. Специалисты лаборатории автоматики и ЦНИЛ выдвинули идею о разработке поточных линий по производству твэлов, я эту инициативу поддержал как организатор, и она была успешно воплощена в жизнь.

Мы разработали идеологию линий. Естественно, приходилось преодолевать много трудностей, решать различные вопросы – оперативки по поточным линиям проводились практически еженедельно. Это был принципиально важный вопрос. Ну а после пуска поточных линий, во-первых, резко увеличилась производительность труда, во-вторых, намного сократился брак. Ведь если линия работает правильно, она в принципе не может давать брак. А сейчас уже созданы новые поколения поточных линий, по сравнению с которыми наши первые опытные образцы кажутся несовершенными. Так что это были интересные годы: мне не было и 40, и работа была очень захватывающая.

Тогда все трудились с энтузиазмом, днями и ночами. Создавали, пускали предприятия… Были очень дружные коллективы, очень большой интерес к жизни. Ощущался невероятный подъем. Застой в стране, может быть, и начинался, но в нашей отрасли его не было. Шло бурное развитие атомной промышленности, развивалось строительство атомных станций. Следовательно, росла и потребность в топливе, что означало создание целого ряда новых предприятий. Но самое главное, у людей было желание работать. Не думая о собственной выгоде, все ощущали ответственность за свой труд, сопричастность к одному большому делу. Например, во времена работы в Электростали мы в каждом цехе ежемесячно проводили оперативки, на которых с докладами выступали начальники цехов и отделений, мастера. Это приносило большую пользу, потому что специалист, готовясь к оперативке, вольно или невольно начинает шире изучать вопрос, анализировать проблему. Это мобилизовывало людей.

Предпосылки создания акционерного общества «ТВЭЛ» были связаны прежде всего с общеполитической и экономической ситуацией, сложившейся в стране. В начале 90-х у нас практически ликвидировалось министерство в силу того, что подавляющему большинству предприятий были переданы почти что неограниченные права. Вы помните выступление президента Бориса Ельцина: пусть регионы берут столько прав, сколько хотят? Это коснулось и экономики.

В итоге большинство министерств было фактически разрушено. Стали образовываться акционерные общества. Вначале это были своего рода групповые холдинги, потом они видоизменились в АО. В общем, такие перемены грозили и нам. В этот период предприятия, получив довольно большую самостоятельность, могли уйти в собственность к сомнительным лицам. Кроме того, иностранные государства имели определенную заинтересованность в отдельных наших предприятиях. Их интересовали в первую очередь наши технологии – или, будем говорить, их часть. Ведь если у государства нет технологии, оно должно ее у кого-то купить и только потом выпустить готовый продукт. Естественно, проще купить предприятие с готовой технологией, производящее этот продукт.

В мире, по существу, лишь две страны – Россия и Франция – имеют полный, практически замкнутый топливный цикл, начиная от добычи сырья и заканчивая переработкой отработанного ядерного топлива. Это сырье, его переработка, обогащение, фабрикация и все, что связано с этими технологическими процессами, плюс сопровождение топлива при его работе на атомных станциях.

В тот период французы почувствовали, что между этими функциями в единой системе топливного цикла начинают появляться разрывы, и организовали мощный холдинг. Мы же видели, что наши предприятия с помощью региональных властей старались выйти из единой технологической цепочки. Многих прельщала возможность поставлять продукцию на экспорт – и по ценам гораздо более высоким, чем на внутренний рынок. Чтобы "не рассыпаться" в этой ситуации, мы вынуждены были организовать соответствующий холдинг – АООТ «Концерн «ТВЭЛ».

Для этого мне пришлось обращаться к президенту страны, доказывать необходимость реализации этой задачи. Первоначально была создана просто управляющая компания, образованная самими предприятиями, каждое из которых имело в ней свою долю. Однако это образование оказалось не очень хорошо управляемым, поскольку все решения проходили через совет директоров, в котором каждое предприятие имело своих представителей. В управляющей компании, каким был концерн в то время, по существу, главенствовала позиция предприятий, что было не очень удобно для руководства ими. Тогда на смену АООТ «Концерн «ТВЭЛ» и было создано открытое акционерное общество «ТВЭЛ». Государство внесло в активы акции предприятий. То есть оно отдало эти акции в уставный капитал акционерного общества, которое в конечном итоге стало акционерным обществом со стопроцентным участием государства. Таким образом, в 1996 году и было образовано ОАО «ТВЭЛ».

Тогда у нас было четкое понимание, что надо делать, чтобы не растерять все заводы. Это был период бартерных отношений, и для сохранения наших ведущих производств надо было прибыль, получаемую предприятиями, стоявшими в конце цепочки ядерно-топливного цикла, распределить по всем его участникам. Из-за неплатежей атомные станции основную долю оплаты за электроэнергию получали в виде различных товаров, ликвидных и малоликвидных. Естественно, поставщики топлива – МСЗ и НЗХК – были в еще более худшем положении, ну а ситуация на таких предприятиях, как ЧМЗ, вообще была критическая – завод не работал несколько месяцев. Вот почему я считаю, что все было сделано совершенно правильно. Это был первый опыт подобного рода, поэтому мы старались тщательно продумывать свои шаги. Руководство ОАО «ТВЭЛ» стало управлять предприятиями топливного цикла, не забирая у них главной функции: обеспечение качества выпускаемой продукции. При этом были ликвидированы все смежные и посреднические структуры, поскольку ОАО «ТВЭЛ» взяло на себя заключение контрактов по поставкам топлива, закупке оборудования и прочее. Я был первым президентом акционерного общества, затем первым вице-президентом, а потом – советником президента.

Так была устранена вероятность того, что предприятия топливного цикла смогут оказаться в чужих руках. Это ведь еще и вопрос безопасности страны. У ОАО «ТВЭЛ» нет права продажи акций. Мы оказались под чисто государственным влиянием. Иностранное государство с этого времени  уже не могло купить ни ОАО «ТВЭЛ», ни какое-либо его предприятие. Ведь речь идет об уране, вы понимаете, что это особый вопрос. В то же время акционерная форма собственности как более гибкая в рыночных условиях позволила ОАО «ТВЭЛ» вполне успешно развиваться, чтобы обеспечить конкурентоспособность на внешнем рынке. Создание акционерного общества со стопроцентным участием государства важно с объединяющей точки зрения. Выдели одно предприятие из технологической цепочки – и вся система рассыплется. А это влияет и на конечную стоимость топлива, и на многое другое.

Единственное, чего пока не хватает в этой цепочке, – это одного технологического передела: изотопного обогащения. Но сегодня в рамках проходящих процессов реструктуризации атомной отрасли существует ряд предложений, связанных с воссозданием единой вертикали управления, включая предприятия изотопного обогащения. Восстановление такой вертикали состоится, но важно, чтобы при этом не рассыпалась вся система, не было отдано предпочтение одной группе предприятий перед другими. Ведь это же, повторюсь, неделимая вертикально интегрированная система – от добычи сырья до выпуска готовой продукции.

Сейчас в мире вся урановая продукция для атомных станций продается непосредственно ее производителем, без посредников. Этим обеспечивается отслеживание работы твэлов на каждой станции, сохранение очень близких связей производителя и потребителя, те положительные изменения, которые происходят с улучшением работы самого топлива. Поэтому и время работы одной сборки в реакторе за последние годы с 2-х – максимум 3-х лет возросло уже до 5–6 лет. Это положительный результат как раз прямых контактов производителя и атомных станций. Такова тенденция во всем мире. Прежде всего это касается наших отношений с зарубежными партнерами. Мы продаем топливо восьми зарубежным станциям, имеющим реакторы не нашей конструкции. При равных условиях такая станция покупает топливо в первую очередь у производителя, а не у отдельного поставщика-посредника, поскольку производитель несет ответственность за свою продукцию.

Если вернуться к моей биографии, то, пожалуй, наиболее сложным стал первый период моего пребывания в ранге министра, непосредственно после слияния Минсредмаша и Министерства атомной энергетики. В июне 1989 года постановлением правительства было образовано объединенное Министерство атомной энергетики и промышленности СССР (МАЭП), а через двадцать дней после этого я вступил в права министра. Фактически суть перемен заключалась в том, что к Минсредмашу были присоединены все атомные станции, работавшие в Советском Союзе. Как известно, после аварии на Чернобыльской АЭС все атомные станции были переподчинены Министерству атомной энергетики СССР. Это был самый трудный период, поскольку надо было понять, как нам обеспечить необходимый уровень безопасной эксплуатации АЭС и как атомной энергетике развиваться дальше…

В те годы тяжелейшей была работа с общественностью, настроенной резко отрицательно по отношению к атомной энергетике. Когда на Украине мы вместе с министром по чрезвычайным ситуациям объезжали зону, к нам приходили целыми деревнями. Необходимо было многое объяснять. Все требовали льгот. Помнится случай, когда одна старушка требовала себе льгот в связи с сильной радиацией. «Но откуда вы знаете, что у вас сильная радиация, – поинтересовались мы, – ведь замеров никто не делал?». «Да зачем нам замеры, – отвечает она. – Я как зайду на кухню, там такая радиация, полная кухня радиации!».

Сегодня строить атомные станции высокими темпами достижимо, но сложно. И это надо понимать. Взять ситуацию с сырьем. Оно в большей степени осталось в Казахстане, Узбекистане, частично на Украине. Украина, кстати, сырье нам пока отдает, но в количествах наполовину меньших, чем нужно для работы украинских атомных станций (корпорация «ТВЭЛ» полностью обеспечивает их). Из Казахстана сырье мы практически не получаем. Вообще, надо прекращать продажу урана за рубеж и более серьезно заниматься возобновляемым производством. В Казахстане, например, есть возможность добывать уран не шахтным способом, как у нас, а более дешевым – с помощью скважинного выщелачивания. Разведанные запасы есть в России, можно увеличить добычу и на действующих месторождениях. Во все это надо вкладывать большие деньги, без помощи государства развитие здесь невозможно.

Предприятия: Машиностроительный завод, ПАО (МСЗ, «Элемаш», завод № 12), Министерство атомной энергетики СССР, Министерство среднего машиностроения СССР, аппарат (Минсредмаш СССР, Министерство атомной энергетики и промышленности СССР, Министерство Российской Федерации по атомной энергии, Минатом России, Федеральное агентство по атомной энергии, Росатом, Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом», госкорпорация «Росатом»), Чепецкий механический завод, "ТВЭЛ" (АО)

Персоналии: Славский Е. П., Потанин В.П., Свечников Э.Н., Мешков А.Г, Усанов А.Н.