Меня воспитал «Маяк»
Родился я в Харькове, там же учился до второго класса включительно. После освобождения Западной Украины и Западной Белоруссии отца послали под Ровно. Он был заместителем начальника МТС — машинно-тракторной станции. Бывший военный, бывший крестьянин — то есть достаточно рядовой уровень.
Харьковский тракторный завод (ХТЗ) был после революции не только заводом по выпуску каких-то объектов, тракторов, но и центром улучшения обстановки в сельском хозяйстве. Там не только трактора делали, но и направляли людей поднимать МТС, внедрять на селе новую технику и новые коллективные отношения. Там было много своеобразного, интересного, очень много полезного, ну, и очень много страшного, потому что чистили людей.
Так вот, это было под Ровно. Отец ушел из дома в первое же воскресенье войны. Обстановка была такая, что он и раньше, до войны, никогда не выходил из дома без оружия. Все-таки это сельская местность, Западная Украина, очень много было антисоветских организаций и настроений. В первый же день его мобилизовали. Он ушел, оставил жене свой браунинг (потом он нам очень пригодился). Уходя, он сказал матери, что у него есть товарищ, его начальник, руководитель местной МТС: «Когда он будет эвакуировать свою семью, обязательно отправит и вас. Поэтому не беспокойтесь, все нормально». А на второй день войны, в понедельник, мать узнала, что семья начальника МТС уже уехала.
Мама была очень импульсивный человек. Пошла на прием в райком. Там говорят: «Совещание, принять не можем». Тогда мама вынула браунинг и сказала: «Или вы вызовете машину и нас отправят, или я тут сейчас буду разбираться с вами, как мне поручено». Вызвали машину. Мы сели, поехали на станцию. Так что эвакуироваться успели. Кстати, браунинг мама бросила там же, в райкоме.
Во время войны мы жили в Кунгуре. Это Пермский край, настоящая Россия. В Кунгуре был госпиталь для раненых. Начальником госпиталя работала знакомая моей мамы, очень хороший хирург. Я-то учился в 4-ом классе, мало что соображал, но… Однажды, когда я уже несколько лет отработал на химкомбинате «Маяк», мама сказала: «Слушай, поедем в Кунгур, посмотришь на места, где ты когда-то жил. На один день». Я удивился, но отказывать матери не привык. Поехали. Приезжаем в Кунгур, заходим к ее подруге, той самой бывшей начальнице госпиталя, дверь открывается, и на пороге я вижу Свету, дочку подруги. И — всё. С тех пор мы со Светланой Николаевной вместе. Больше, чем полвека.
Я был золотой медалист, настоящий дурак. Подал документы на поступление в МГУ. Там таких желающих, как я, до черта. Получаю телеграмму: «Сообщите, нуждаетесь ли в общежитии». Я, естественно, сообщаю, что нуждаюсь. Мне где-то 28-го или 29-го июля, за три дня до того, как заканчивается прием документов во все вузы страны, приходит ответ: «В связи с отсутствием общежитий ваши документы отправлены обратно».
Куда мне деваться? Мне говорят: «Есть новый физико-технический факультет в Уральском политехе, очень интересный, там что-то новое, не очень понятное». Я из города Чусового Пермской области поехал — как все тогда, где-то на поезде, где-то на крыше поезда. Приехал в Свердловск, добился 15-минутного приема у ректора института Качко. То ли моя вина, то ли сам Качко был таким хорошим человеком, но мы с ним просидели полтора часа. Он меня убеждал: «У нас есть радиофак, это же совершенно новое дело, а ты хочешь черт знает куда, на физтех». А я слышал, что на физтехе затевают что-то новое, совершенно непонятное, я туда хотел. В конце концов Качко говорит: «Ну, вот что, молодой человек, я тебя понял. Обещать ничего не могу. Через 3 дня будут вывешены списки. Если в списке есть твоя фамилия, — значит, все решено. Если в списке твоей фамилии нет — извини, не получилось, тогда приходи опять ко мне, будем думать».
Я ушел. Но три дня надо продержаться в Свердловске: ехать домой, а потом обратно не по деньгам. Надо как-то зацепиться в Свердловске. Вдруг вижу, идет Вася Пермяков из Чусового. Я его спрашиваю: «Ты что здесь?» — «Как что, я абитуриент». — «А где живешь?» — «В общежитии». — «Слушай, мне надо в Свердловске остаться, давай так: я сплю днем у тебя, ты гуляешь, а ночью спишь ты, я гуляю, и никаких проблем. Три дня как-нибудь перетерпишь?». Он говорит: «Ну, что ж, приходи, мы тебя примем».
Пошли. В большой комнате стоят 25 коек, огромный стеллаж, огромное окно. «Ну, вот моя койка». Мы поговорили. У меня всегда есть некоторые увлечения: то одни, то другие, они меняются. Не знаю, почему, но я неплохо запоминал анекдоты. Помнил их сотни. Рассказал ребятам один анекдот — смех. Потом уже человек пятнадцать меня слушало, хохот повальный.
Настал вечер. Как и уговорились, я сказал: «Все, ребята, я пошел». Меня спрашивают: «Куда?» — «Ну, мы же так договорились с Васей, что спим по очереди на его койке». А у них в комнате тоже была какая-то иерархия, потому что кто-то сразу решил: «Найдем тебе койку, сиди, только анекдоты рассказывай».
Так я и прожил три самых трудных дня в Свердловске — на правах Шахерезады.
Мы учились на физико-техническом факультете. Преподаватели формально не знали, куда мы идем, ведь они же не работали на химкомбинате, а он был тогда единственный. Среди преподавателей практически не было выходцев с комбината. А потом появился один, максимум, может быть, два представителя. Но они ведь тоже работали на комбинате в том или другом конкретном месте… Они не представляли комбинат в общем. Из-за секретности они не могли знать всего, поэтому учили не тому, с чем нам придется встречаться на работе, а как можно более широко.
В Озерске все приезжие общались довольно плотно, иногда даже излишне плотно — это несмотря на режим и общее чрезвычайно серьезное отношение к вопросам, составляющим, как принято говорить, государственную тайну. Почему? Потому что жили мы в общежитиях.
Строили очень хорошо, очень быстро, но все равно, когда мы приехали, — а это было через пять лет после начала, — мы жили сначала в двухэтажном общежитии, потом в четырехэтажном. Это — постоянное общение, непрерывные контакты, там же никого не разделяют. К сожалению, и лишние контакты тоже, ведь общага есть общага. Не все идеальные люди, даже те, кого проверяли.
Дешевого спиртного было очень много. Даже с точки зрения чего-то нового это было интересно. Когда я закончил институт, мы с моими друзьями даже если в ресторан заходили, — ну, закажешь портвейн. А тут, в Озерске, приходишь в магазин, а там на полках такая выставка: коньяки, крымские вина… Глаза с непривычки из орбит лезли. До сих пор помню коньяк «Одесса» — не обычного темного, коньячного цвета, а желтый, как песок. Конечно, всё пробовали, но только в нерабочее время.
По-моему, тогда и в мыслях не было, что на предприятии можно что-то употреблять. Я был на практиках, и вот такой пример: в Усть-Каменогорске было очень много спирта для протирки. У какой-то девушки был день рождения. Ее поздравили на работе, она вынесла оттуда такую флягу, примерно литра полтора, из тонкого стекла, а во фляге — роза. И объявляет на проходной: «У меня сегодня день рождения». Ее поздравили, и она свободно вынесла полтора литра спирта. Так было. Но чтобы кто-то пил на работе!?
Это же первая половина пятидесятых. Тогда обстановка была совершенно другая. Если что-то не так на предприятии — команда господина Берии тут как тут. Не попьешь, как сейчас. И воспитывать не будут. Довольно быстро окажешься в местах не столь отдаленных. Здесь же выдающееся предприятие, специально подобранные люди. И все об этом знали.
Сначала, когда был создан комбинат, люди пришли со стороны, ничего не знающие, и они быстро менялись. Почему? Потому что радиация была большой. За первые пять лет, я думаю, 95 процентов людей, которые начинали, ушли с комбината в смежные производства Минсредмаша по всей стране.
Контролировали поначалу спустя рукава. Не было приборов и не было понятия, насколько это опасно или безопасно. Был же период, когда, предположим, Виталий Григорьевич Хлопин, который занимался радием и на это положил практически свою жизнь, радий носил в кармане, целую ампулу. Тогда люди не чувствовали страха.
Когда я пришел, норма была 0,5 рентген в день. (Тогда были еще не бэры, а рентгены. А у самых первых норма была 25 рентген. Такую дозу можно было получить единовременно при аварийной ситуации, а их было много). Сейчас норма меньше 5 бэр в год, это допустимо.
Но разве кто-то считал, сколько раз человек набирал норму? Даже когда стали строже контролировать, когда наказывали за перебор разрешенных рентген, то и тогда мы работали далеко не так, как Япония. Там, если вышла из строя та или иная линия, заводчики на месяц останавливаются, все промывается, все готовится для того, чтобы исправить, заварить, ликвидировать. На наших комбинатах — и не только на нашем, но и на других — было совершенно иное. Аварию полагалось ликвидировать в свою смену, чтобы не сдавать сменщику грязь. В крайнем случае — за две смены. И что делалось? Очень просто. Надо сначала забросать это свинцом, подготовить, а потом варить, больше ничего.
А если разлив? Его же надо ликвидировать. Как же так, смену сдавать с разливом? Это примет такой же парень, как и ты. Поэтому разливы ликвидировали. У меня был даже такой случай, когда пришлось скомандовать: «Ребята, давай в туалет, снимай все исподнее, чтобы сверху только комбинезон остался, остальным мыть будем, потому что нет ничего больше». Подштанники снимали и это дело удаляли. Надо же отмыть как-то, а руками не удалишь. Юмора было много, но те, кто что-то получал, потом получали по мозгам. Посему дозиметр ты обязательно положишь так, чтобы другие не нашли. Сделал свое дело (а дело, как правило, очень короткое), вышел, положил в карман, все нормально.
Главными инженерами не рождаются. Их не готовят в институтах. Главными инженерами люди становятся не через два, не через три года успешной работы на производстве. Я стал главным только через пятнадцать лет работы на «Маяке».
Кстати, были странности. Каким-то образом я перепрыгивал через некоторые должности. Я был старшим инженером техотдела. Трижды меня выводили из радиации, мне это уже надоело, я попросился в техотдел. Меня поставили инженером. Потом работал на заводе, продвинулся, был назначен заместителем главного инженера по ядерной безопасности и научной части. Как заместитель по науке занимался созданием нового производства.
Прежде всего, это работа с конкретными людьми. Гладышев, Мельников, Матвеев, Федоров, Брохович. Люди, пришедшие с самого начала на комбинат, работавшие и выдвинувшиеся там. Потрясающе интересные люди. Были. Потому что в подавляющем большинстве их уже нет.
Я хорошо знал возможности своих подчиненных; знал, как человек решает ту или иную задачу. Ведь люди абсолютно разные, у них разные стили и методы. Когда я уходил на должность замдиректора, я сказал: «Вот Суслов есть, начальник техотдела. Он подойдет на мою должность».
Почему начальник техотдела? Он лучше подготовлен к исполнению моих функций. Начальник механиков — механик, это одна функция, начальник энергетиков — энергетик. Это другая функция. Физик, заместитель по физике — третья. Да, начальник техотдела ниже их по должности, но шире по охвату проблем. Но главное то, что он уже подготовлен к задачам главного инженера. Он может рассмотреть любую аварию. Он участвует, если кого-то наказывают или награждают. И очень важно отношение человека к работе. Начальника техотдела Суслова я с чистой совестью, с полным убеждением в своей правоте рекомендовал на свое место, потому что хорошо его знал как ответственного, умного, компетентного человека. Личный фактор был и остается определяющим.
Понятно, что слесаря, каким бы классным слесарем и человеком он не был, я главным инженером назначить не могу. Тут через слишком много компетенций перепрыгивать пришлось бы. Но через две — можно.
Система была такая. Человек характеризовался своей работой, своими поступками, дополнительными документами или наградами, наказаниями и отзывами. Этим прежде всего занимался кадровый отдел. На последнем этапе к ним подключались руководители, которые, кроме чисто теоретических вопросов, занимались людьми. В общем, интересная была система. Человек всегда под контролем, видно, как он меняется. И потом эта характеристика остается надолго.
Кадровый отдел занимался организацией кадрового процесса, а характеристики писали вышестоящие руководители. Характеристику на главного инженера мог написать только директор комбината, на главного энергетика — главный инженер, и так далее.
Откуда взялась эта система, не знаю. Руководители менялись, но примерно раз в пять лет на все руководство комбината составлялись характеристики.
Но я занимался не этим. У меня было много чисто технических вопросов. Все-таки химкомбинат «Маяк» — гигантское предприятие, у нас работало больше 25 тысяч человек. Это физические, химические, металлургические, радиохимические объекты; многоплановые, разные, а ко всему и закрытые заводы. Сейчас вспоминать подробности очень непросто, потому что мы не имели ни права, ни возможности что-то фиксировать на бумаге. Ни в коем случае! Что вы! Если у вас обнаружили бумажку, это же такой скандал, куда там! Особенно в самом начале нас очень сильно ограничивали. Ты знаешь только то, чем ты занимаешься. А чем занимаются рядом? Об этом тебе знать не положено.
У нас были разные споры с моим директором Борисом Васильевичем Броховичем. Директор и главный инженер — это должно быть единое целое, мы стремились к этому, и у нас получалось. Но все равно было много направлений, по которым мы не могли состыковаться.
Кадры — как раз один из таких оселков. Брохович не раз говорил мне: «Борис, понимаешь, у нас есть много инженеров, которые закончили вечерний вуз. Их же надо куда-то ставить, они же люди. И есть специальный институт, который нам все время их готовит. А ты настаиваешь, чтобы мы возили специалистов со стороны. На кой они черт?! Эти уже живут здесь, уже знакомы с производством. Я их просто повышаю. Это устраивает и меня, и их. А новые — это совершенно новые. Им и квартиры подай, и все остальное. На кой хрен это нужно?»
Я говорю: «Правильно, нужно повышать местных. Но понимаешь, что в конце концов получится? Мы зациклимся сами на себе. И что тогда? А ведь все новое, которое приходит извне, — оно нас подпитывает. Поэтому я не согласен. Надо брать хотя бы по 20, пусть по 15 специалистов, но со всей страны. Это с одной стороны. С другой стороны, приглашая своих, мы держим руку на пульсе всего, что рождается в институте».
Он возражал, что и тех, и других брать не получается. Так что буквально каждую позицию для людей со стороны приходилось у него выгрызать. Вот так мы и грызлись. Это и есть — плодотворное сотрудничество.
В общем, Никипелов не так много сделал, но завод РТ — регенерации ТВЭЛов — это и моя заслуга. Это сейчас, будем говорить, один из основных заводов комбината «Маяк».
Заслуга не только моя, потому что любой завод — это много народа и много разных интересов. Но первыми, кто предложил перенести завод с томской площадки на челябинскую, были Чугреев и Никипелов. Почему? Не потому, что мы гении, а потому, что когда был остановлен 25-й завод и задействован 35-й завод, завод 25 остался без дела. А людей куда девать? Завод остановлен. Пересаживать их на 35-й? Но там уже все укомплектовано. Главная задача, чтобы люди дольше работали. Или что — как в начальный период, когда проработал три года, набрался — и удаляйся, возьмем следующего? Куда этих людей, что с ним делать? Завод ликвидировать?
Я тогда был старшим инженером, но был выведен из цехов, поэтому был достаточно опытный. И мне сказали: «Слушай, есть главный инженер, есть директор, они при своем деле, а ты давай смотри, куда двигаться». Я был как бы ответственным за будущее этого завода — не формально, а в человеческом отношении. Чугреев был представителем главка. Инженер. Очень интересный, очень грамотный и деловой товарищ. Голова у него хорошая.
И вот мы сидели и думали, что же делать с заводом. И была создана такая, чисто по-человечески, стратегия: чем займется завод на первое время и что параллельно станем проектировать на будущее. А вторая — ради чего проектировать: вместо того завода, который делается в Томске.
Мы выдали идею, но ее надо было реализовать, поскольку в Томске были задействованы люди, уже была выделена площадь, уже была обработка, готовились к строительству. Мы спешили, начали агитировать Зверева — начальника главка. Он согласился, что людей надо задействовать. Потом был сагитирован главный, Ефим Павлович Славский.
К сожалению, были и противники этой идеи. В Томске уже сидели выделенные руководители, были задействованы системы в Ленинграде, в «Ленгипрострое», потому что уже существовал проект. Назначенные люди начали работать. Но такова жизнь, нам надо было спасать своих людей.
Ведь они же специалисты, их в другое место не назначишь. Чимарин уехал в Крым, в заповедник, и то с определенной целью — надо было проверить радиацию на редких растениях. А куда пристроить оставшиеся тысячи человек? Мы стояли на своем и выиграли войну, завод начал работать.
В заместители министра меня отобрал Лев Дмитриевич Рябев. Чем-то я ему понравился. Он приезжал к нам на комбинат, будучи первым заместителем Славского. Меня он немного помнил, потому что как-то в Арзамасе мне пришлось повздорить с некоторыми его подчиненными. Он тогда явился на шум: «Прекратите». Разобрался и сказал: «Он прав, поэтому бросьте все это».
В чем была суть конфликта, не помню: давно это было. Конфликты возникали чаще всего из-за чисто человеческих отношений. Предположим, сложнейшая проблема: термоядерное оружие, изготовление тритиевых зарядов. И вдруг: «Что такое? Я же сюда в свое время повесил полотенце! Я же сюда повесил полотенце, ребята! Да ты что! Это же объект! Да я же его повесил!» Вот вам пример, насколько научно решаются проблемы.
Так вот, Рябев приехал на комбинат, и тут тоже была ситуация, которую он запомнил хорошо. Была встреча на троих: Рябев, я и Борис Васильевич Брохович. Брохович начинает что-то рассказывать. Он увлекающийся человек — не чистый технолог, а руководитель, причем начинал с отдела снабжения. Потом был на реакторах, но не профессионал, хотя реактор знал замечательно. Он начинает заливать, я молчу, потому что он все-таки как-никак директор. Дальше — больше. Я говорю: «Дай я, Борис Васильевич». Он: «Что ты, что?» Я начинаю, Лев Дмитриевич хмурится, говорит: «Чего это вы не поделили, в чем дело?» Я говорю: «Немного неправильно». — «Как это так, директор говорит, и неправильно?». Начинаю объяснять. Рябеву почему-то это понравилось. Он со мной встречался всего два раза, тем не менее, на него это какое-то впечатление произвело. А вы говорите — мелочи. Мелочей в наших делах не бывает.
Конечно, формально приглашал не он. Есть отдел кадров, все остальные. Предложение поступало уже не в первый раз. Меня приглашал еще Александр Дмитриевич Зверев, начальник четвертого управления. Это был настоящий мастодонт, он работал в Средмаше дольше Славского. Он мне говорил: «Пошли к Славскому — и все». Я отвечаю: «Александр Дмитриевич, я приеду на комбинат, улажу дела и позвоню». — «Ладно, черт с тобой». Я возвращаюсь в Озерск, звоню Звереву: «Александр Дмитриевич, я не поеду». — «Ох ты, мать твою…». Он приглашал меня к себе на должность главного инженера четвертого управления.
Тут ведь какая штука. Москва — это совершенно другая епархия, это первое. Второе — я был уже немолод, поэтому стремиться к чему-то новому мне не очень хотелось, я привык к тому, что было. И, наконец, последнее, что касается возможного продвижения. Я не сомневался, что, когда Брохович уйдет, — а он уже был в соответствующем возрасте, — то никого, кроме Никипелова, там все равно не найдут, я буду директором. А это совершенно новая, интересная работа.
То есть у меня каких-то серьезных позывов не было. Ну, и не хотелось менять обстановку. У меня сын заканчивал институт. К тому же — тоже надо учитывать — главным инженером химкомбината я зарабатывал девятьсот рублей, а здесь шестьсот, и это первый заместитель министра. Там и спецдоплаты, и вредность, и рационализация, и все остальное. Это естественно. Это интересно по мыслям. А здесь какая рационализация? Извините, что и как рационализировать в Москве?
В общем, Рябев приглашает меня в первые заместители министра (это уже после Славского), а мне не хочется. Приезжаю. Меня направили в управление — не знаю, как оно называется, при ЦК, там начальником был Сербин Иван Дмитриевич. Вот к нему вытащили, говорят, что меня назначают. А я говорю, что не хотелось бы.
«Тогда, конечно, мы вас отпустим, — говорит Сербин, — единственно, что главным инженером вы, конечно, не будете. Может быть, просто инженером оставим, а, может быть, придется техником». Ни хера себе! Человеку почти 55 лет, и тут техник! Что это? «У вас и жена там работает, кажется? Знаете, и ее вряд ли получится оставить». — «При чем тут жена?» — «Ну, знаете, у нас такие правила».
Такую мне нарисовали перспективу, что сильно не развернешься. Напомнили, что я коммунист, а это уже не шуточки… Что называется, уговорили.
Лев Дмитриевич Рябев, конечно, оригинальный человек. 7 января 1987 года я был назначен на должность первого заместителя министра, а 9 января он уехал в отпуск, назначив меня исполняющим обязанности. Это было своеобразно.
Вероятно, Лев Дмитриевич не сомневался в том, что я справлюсь. Почему? Да потому что мы, главные инженеры, в свое время познакомились со всем хозяйством. Мы встречались раз в год, это организовывал Евгений Ильич Микерин, соответствующий начальник главка. Встречи, как правило, проходили в течение недели на каком-то из комбинатов, мы знакомились с этим комбинатом, с руководством и так далее. Так что я неплохо представлял себе четвертый главк и основные комбинаты. Основу знали мы все; нас готовили, чтобы мы шире ориентировались. Это была не моя заслуга.
С другой стороны, в министерстве работали в основном те люди, которые были при Славском. Они были назначены непосредственно им. Например, заместителю по экономике, экономисту Славского, было уже за девяносто. Правда, мы с ним хорошо сработались. Но, в принципе, они привыкли работать с другим человеком, соответственно — по-другому.
Поэтому назначение нового человека на высокую должность — это далеко не приятная вещь. Одно дело — выдвиженец из своего круга. А когда тебя вдруг берут со стороны, а до этого ты встречался с этими людьми от силы только раз в год, то проблемы обязательно будут. И они были, конечно.
Однажды пришли домой к Славскому — то ли по работе, то ли в гости, уже не помню. Он был практически трезвый, хотя, конечно, немного принял. И тут он решил продемонстрировать нам свою шашку. В солдатской, чуть ли не в красноармейской нательной рубахе, огромный, девяностолетний — достал здоровенную шашку и стал размахивать. Квартира большая, в центре города, потолки высоченные — так он чуть ли не до потолка доставал своей шашкой. И очень ловко ею орудовал. Вид был такой, знаете: зарублю любого! И действительно — мурашки бежали по коже. Шашка в его руках была грозным орудием.
Какая величавая натура! А как виртуозно матерился!..
Модернизация производства — это не только модернизация техники, но и модернизация расстановки людей.
Все меняется. Главный инженер, когда мы работали на комбинате, был первым заместителем директора. Потом эти функции разделили — был просто главный инженер и отдельно — первый заместитель директора. Почему? Потому что у одного — одни люди, у другого — другие. Предположим, убирать главного инженера директору не надо, он хорошо работает, а ему нужен другой помощник. Так возникает новая должность. Это система.
Вот был химкомбинат, был Советский Союз. Потом Советский Союз исчез, стала Россия. Комбинат остался, но система взаимодействия изменилась.
Когда к власти пришло новое руководство, я вынужден был прийти к Гайдару и сказать: «Вы сейчас ограничиваете в средствах многие предприятия, но и наши объекты вы тоже ограничиваете. А вы понимаете, чем это может закончиться? Где-то в другом месте пошумят, покричат — и все обойдется. А у нас? Что, если кто-то из обиженных, оставшийся без заработной платы, возьмет и подорвет на предприятии небольшую атомную бомбу? И что тогда? А ведь он ее собирает, уже все задействовано. Он все время закрывает системы, специальные перекрытия. А если он не будет перекрывать? Думаете, среди тысяч человек не найдется такого идиота, который сдвинулся?»
Господин начальник понял, и все наши предприятия тогда получили средства.