Не бояться трудностей!
Я учился в Московском инженерно-физическом институте. Меня учили тому, как нужно рассчитывать и производить тепловыделяющие элементы для физико-энергетических установок. В апреле 1981 года я приехал на наш завод на преддипломную производственную практику. Почти год с апреля по февраль работал в цехе 10 на участке №2 и параллельно писал диплом в ОКБ. Это был предшественник современного ОГК и располагался отдел на территории цеха 3. То есть я одновременно участвовал в жизни двух коллективов. В то время цех 10 проходил период становления, участок на котором я работал, располагался в корпусе 28, в более позднее время с этим зданием ассоциируется цех 9. Там располагался участок по контролю твэлов и комплектации пучков, которые потом передавались в здание 17, где в то время осуществлялась сборка ТВС. Комплекс зданий 336 был еще огорожен забором, здесь вовсю шли строительные работы.
В то время каждое подразделение было слегка обособлено. Были цехи по производству твэлов и ТВС (цех 3 — твэлы для ПУГР, цех 5 — ТВС для исследовательских реакторов, цехи 4 и 10 — твэлы и ТВС для АЭС). Был цех 6, который производил литиевую продукцию. Если говорить о производстве топлива для АЭС, то в тот момент все комплектующие завод получал от поставщиков, а в цехах осуществлялась только сборка. Но уже тогда в опытном цехе 4 существовали линии по производству твэлов, они были прообразом первых продольных линий в 336 здании. И уже в то время активно велась работа на будущее. В частности, когда я пришел твэл был четырехшовным, но уже просматривался переход на два шва. Я как раз писал диплом на тему: «Расчет вариантов поведения твэла с двумя швами при эксплуатации».
После защиты по распределению я попал на НЗХК, но меня направили в цех 5. На мой вопрос: «почему не туда, где я проходил практику?», сказали: «какая тебе разница, там тоже делают твэлы». И верно, с производством цеха 10 я уже был знаком, а это возможность расширить кругозор. Так что начал я свой трудовой путь на нашем заводе помощником мастера цеха 5 и проработал там 12 лет. Цех производил изделия для исследовательских реакторов и продукцию другого назначению. Продукция разнообразная, существенна по набору компонентов, технологий, и серьезно отличается от производства топлива для ВВЭР-1000. В тот же период цех 10 переехал в комплекс зданий 336.
Мне всегда нравилось на нашем заводе стремление быть лидером, оно было присуще тому поколению. Как раз шло освоение новой продукции ТВС ВВЭР-1000. Традиционное производство в цехе 3 экономически было самым мощным, оно определяло жизнь завода. Именно в то время были созданы поточные автоматические линии по производству твэл для ПУГР, что дало огромный толчок развитию, в том числе и экономики предприятия. И в основном за счет производства твэл для ПУГР шло развитие производства ВВЭР-1000. Ведь не секрет, что новое производство на начальном этапе зарабатывает гораздо меньше, чем требует вложений. Но как показала история, выбор был сделан верный.
В цехе, где я работал, также осваивались новые виды продукции. В то время шло обновление парка промышленных реакторов, строились новые типы реакторов, соответственно нужны были новые исследовательские сборки. Происходила реконструкция производства, существенно менялись технологии, условия труда, росла производительность. Действовала большая программа по унификации производства топлива для исследовательских реакторов. Продукция была очень обширна по номенклатуре и с одной стороны это хорошо — в глазах потребителя мы привлекательны, потому что можем делать очень многое. Но с другой стороны мы каждый раз вынуждены нести большие затраты на производство этой продукции. Но если найти что-то общее и унифицировать — это позволяет снизить себестоимость. Сначала у нас было порядка 100 наименований, мы снизили их до 56, а впоследствии еще сократили. Из большого многообразия оставались лучшие конструкции. Во всех производствах разрабатывались комплексные программы развития с горизонтом в несколько лет (со звучными названиями «Спурт», «Штурм» и т.п.), которые требовали внутренних изменений. А они в свою очередь были продиктованы внешними факторами. Те, кто эксплуатировал нашу продукцию, хотел улучшить свои экономические показатели, а для этого нужно улучшать характеристики нашей продукции, соответственно нам приходилось менять ее кардинально, при этом внешне она практически не изменилась. Сначала были невысокие концентрации топлива в составе топливной композиции, потом они выросли в разы, это говорит о том, что мощность реактора может быть выше, возможности его шире, топливо работает дольше. Такие же процессы шли в производстве ВВЭР-1000. Начинали с двухгодичной кампании: в реакторе стоит 163 ТВС, каждый год замене подлежит 80 ТВС, сегодня ТВС работают в четырехгодичном цикле — замене подлежат 42 ТВС в год. Потребность в топливе для того же количество реакторов сократилась в два раза. Это произошло за счет того, что мы стали делать топливо более высокого уровня.
С одной стороны это не очень хорошо для завода — на станцию требуется меньше топлива, для завода это значит сокращение объемов производства. Но с другой стороны, посмотрите на повседневную жизнь. Меняются телефоны, компьютеры, автомобили — каждое следующее поколение лучше, совершеннее, и дороже. Поэтому с уменьшением количества растет цена топлива. При этом потребитель все равно выигрывает, потому что кроме стоимости топлива у него есть другие расходы — отработанное топливо нужно утилизировать, и каждый килограмм, причем не только топлива, но и комплектующих, стоит денег и когда эти килограммы уменьшаются, снижаются расходы. В конце 1980-х годов на заводе было разработано несколько целевых программ по повышению конкурентоспособности нашей продукции.
Второе, что было всегда присуще коллективу завода — командная работа. Каждый по возможности стремился помочь делать общее дело, не было разобщенности. Ценности Росатома — эффективность, единая команда, ответственность за результат — уже тогда были присущи коллективу завода. Я вообще считаю, что современные ценности Росатома вышли из Минсредмаша. Все работали единой командой, но при этом всегда была персональная ответственность, то есть был конкретный человек, который отвечал за результат.
В 1990-е годы все менялось: страна, отношения, предприятие. Мы из государственного предприятия стали акционерным обществом. Период, когда сверху давали план, и просто нужно было его выполнить, прошел, наступил период поиска потребителя и борьбы за него. Производство ядерного топлива для атомных электростанций на тот момент стало для нас основным видом деятельности. А поскольку у нас внутри страны есть аналогичное предприятие, нам приходилось с ним конкурировать.
Возникли новые задачи, причем сначала был рост объемов продукции по соглашению о вывозе ядерного оружия с Украины, когда мы взамен поставляли топливо для АЭС. Потом когда топлива поставили много, наступил спад. В это напряженное время мы стали бороться за каждого потребителя, по максимуму учитывать его интересы, предлагать лучшее топливо и по возможности дешевле. Кроме того, начало ощущаться давление внешнего рынка.
При этом вопрос качества даже не обсуждается. Безопасность и качество — это две базовые ценности, которые всегда были присущи Минсредмашу и нашему заводу. Это основа, которая опять-таки лежит в ценностях Росатома.
В то время стало понятно, что нам необходима большая концентрация производства. Мы стали осваивать производство комплектующих ТВС ВВЭР-1000. У нас появилось производство дистанционирующих решеток, концевых изделий, порошков и таблеток. Сегодня завод получает только гексафторид урана и циркониевые трубки для изготовления твэл, все остальное делаем сами.
Изменения коснулись и нашего литиевого производство. Если раньше мы производили много солей, и это было самым большим рынком, то потом возникли проблемы с источником сырья, и мы стали производить больше металлического лития.
Очевидно, что в ближайшее время не будет кратного роста рынка ядерной энергетики. До сих пор еще сильно влияние событий на Фукусиме. Кроме того, потребление электроэнергии в целом растет не очень большими темпами. Да, население увеличивается, но и технический прогресс не стоит на месте, развиваются энергосберегающие технологии. Удобство и качество жизни повышается, а энергетические затраты, которые на это требуются, уменьшаются.
Есть давление рынка, которое заставляет быть конкурентоспособным. Если остановишься, скажешь: у меня все хорошо, значит, через три года ты проиграл. Поддержание конкурентоспособности — процесс непрерывный, здесь нельзя почивать на лаврах. И эта непрерывность улучшений заложена в идеологии Производственной системы Росатома. А чтобы быть более устойчивым нужно осваивать производство новых продуктов.
В производстве ядерного топлива ситуация очень неплохая, но здесь необходимо усилить свои действия. Себестоимость продукции снижается, только необходимо эту тенденцию поддерживать и дальше. Тогда мы будем конкурентны и уверены, что сможем выдержать любые колебания курсов валют и цен на нефть, которые смогут повлиять в свою очередь на стоимость киловатта электроэнергии.
А в развитии нового просто нужно найти свои продукты. То, что есть сегодня, конечно хорошо, но этого мало, нужно искать еще и это всегда самое сложное. Хотя направления уже известны — это накопители электроэнергии, взаимодействие с нефтегазовой отраслью, военно-промышленным комплексом, машиностроительными предприятиями.
Для того чтобы все развивалось, нужно не бояться трудностей, идти вперед и ставить себе цели и задачи даже если вам их сверху не поставили. Если ждать когда для вас их сформулируют, будет упущено время, растрачены знания, умения и навыки и когда вдруг появится задача, окажется, что чего-то нет: возможности, времени или желания. Понятно, что в масштабах Госкорпорации цели поставлены — повышение конкурентоспособности, снижение затрат, повышение производительности и освоение новых производств. А на местах эти общие цели нужно превратить в конкретные задачи.